La performance se joue sur le terrain : autonomie, droit à l'erreur et présence du dirigeant

La performance d'une entreprise industrielle ne se décrète pas depuis un bureau. Elle se construit chaque jour dans l'atelier, dans l'entrepôt, dans les services, par les équipes elles-mêmes. Le rôle du dirigeant ? Être présent tous les jours, féliciter, et être exigeant. Voici comment mettre en place ce management de terrain, et pourquoi il commence par le droit à l'erreur.

La performance appartient à ceux qui la produisent

Dans beaucoup de PME industrielles, la performance est pilotée de loin : des tableaux de bord mensuels, des réunions en salle, des plans d'action décidés par l'encadrement et « descendus » vers les équipes. Résultat : les collaborateurs exécutent des actions qu'ils n'ont pas choisies, pour atteindre des objectifs qu'on ne leur a pas expliqués.

Or ce sont les opérateurs, les caristes, les préparateurs de commandes, les gestionnaires ADV qui produisent la performance, chaque jour, à chaque geste. Personne ne connaît mieux qu'eux les dysfonctionnements de leur poste : la machine qui redémarre mal, la référence toujours en rupture, le bon de préparation illisible. La question n'est donc pas « comment contrôler la performance ? » mais « comment permettre à ceux qui la produisent de l'améliorer ? »

Répondre à cette question, c'est engager un véritable changement de culture : l'installation d'une culture de performance. Et une culture ne se décrète pas plus que la performance : elle se construit par étapes. On part de la situation initiale, on commence par changer les pratiques : les points de performance, la tournée quotidienne. Ces nouvelles pratiques amènent à penser autrement : on ne subit plus les résultats, on les regarde en face chaque matin. Cette façon de penser produit de nouveaux comportements partagés : signaler un problème devient normal, proposer une amélioration devient un réflexe. Et ce sont ces comportements, ancrés dans la durée, qui finissent par constituer le changement de culture. Autrement dit : on ne change pas la culture pour changer les pratiques ; on change les pratiques, et la culture suit.

Situation initiale

⤴

Changer les pratiques

⤴

Amène à penser autrement

⤴

Nouveaux comportements partagés

⤴

Changement de culture

Les chiffres donnent raison à cette approche :

Équipes les plus engagées : méta-analyses Gallup.

Collaborateurs autonomes : étude Gallup, 1,4 million de salariés, 192 pays.

Le dirigeant dans l'atelier, tous les jours

Premier pilier de ce management de terrain : la présence quotidienne du dirigeant dans l'atelier, mais aussi dans l'entrepôt et dans les services, car la chaîne de valeur ne s'arrête pas aux portes de la production.

Cette présence prend la forme d'une tournée de terrain quotidienne. Le dirigeant s'arrête à chaque point de performance, identifie les résultats de la veille et regarde comment les équipes progressent. Ce n'est ni une inspection, ni une visite de courtoisie : c'est un rendez-vous de pilotage, court et régulier.

Un point important : cette tournée passe après le point d'équipe. Avant le passage du dirigeant, chaque équipe a tenu son propre point de performance, où elle a pu s'exprimer sur la performance comme sur la non-performance de la veille. Quand le dirigeant arrive, l'équipe a déjà analysé ses résultats et identifié ses actions. Le dirigeant ne découvre pas les chiffres : il vient voir comment il peut aider.

Et il ne vient pas seul : il est accompagné des fonctions supports (la qualité, la supply chain, la maintenance, les méthodes industrielles, voire l'informatique), celles dont les équipes opérationnelles ont besoin quand des actions leur incombent. Nous y reviendrons.

Ces pratiques sont souvent tirées du lean manufacturing : les initiés parleront de « Gemba walk » ou de « SQCDP ». Mais on n'a pas besoin de mots en anglais pour mettre en place cette performance : une tournée de terrain, un point d'équipe, un tableau de performance. C'est tout, et c'est déjà beaucoup.

Des points de performance au plus près de la chaîne de valeur

Deuxième pilier : installer des points de performance à chaque point clé de l'entreprise, au plus près de la chaîne de valeur. Une ligne de production, une cellule d'usinage, le quai d'expédition, la préparation de commandes, l'ADV : chaque maillon qui contribue à servir le client mérite son point de performance.

Le format est toujours le même : court (10 à 15 minutes), debout, devant un tableau visible de tous, à heure fixe, chaque jour. On y regarde les résultats de la veille, on identifie les écarts, on décide des actions. Rien de plus, mais tous les jours.

Des indicateurs SQCD qui parlent aux équipes

Que met-on sur ces tableaux ? Généralement, on met en place les indicateurs SQCD :

• S (Sécurité) : nombre de jours sans accident, situations dangereuses signalées ;
• Q (Qualité) : pièces non conformes, réclamations clients, retours ;
• C (Coût) : coût de revient des pièces, coût de traitement d'une commande ;
• D (Délais) : commandes livrées à l'heure, retards de production, ruptures.

Sécurité

Qualité

Coût

Délais

Indicateur

Analyse

Action

Chaque colonne du panneau raconte la même histoire : l'indicateur (où en est-on ?), l'analyse (pourquoi cet écart ?), et l'action (qui fait quoi, pour quand ?). Un indicateur sans analyse ni action n'est qu'une décoration.

La règle d'or : des indicateurs au plus près du terrain, reliés à des choses qui parlent aux collaborateurs. « Taux de service : 94,2 % » ne parle à personne. « 3 commandes clients en retard hier, dont celle de notre plus gros client » parle à tout le monde. L'indicateur doit pouvoir être mis à jour par l'équipe elle-même, au feutre sur un tableau blanc si besoin. Pas besoin d'un écran ni d'un logiciel pour commencer.

Les plans d'action et les indicateurs sont réalisés par l'équipe

Troisième pilier, et le plus souvent négligé : les indicateurs et les plans d'action sont construits par l'équipe, pas pour l'équipe.

C'est l'équipe qui relève ses chiffres, qui les affiche, qui les commente. C'est l'équipe qui propose les actions correctives et qui les mène. Un plan d'action imposé d'en haut sera subi ; le même plan d'action, décidé par l'équipe, sera porté. C'est exactement là que se joue l'autonomie : non pas « chacun fait ce qu'il veut », mais « l'équipe pilote sa propre performance, avec des objectifs clairs ».

Le rôle du chef : féliciter, et être exigeant

Dans ce dispositif, le rôle du chef est assez simple à énoncer : féliciter quand les résultats progressent, et être exigeant pour atteindre les objectifs qui permettent de satisfaire les clients.

Les deux vont ensemble. Féliciter sans exigence, c'est de la complaisance ; l'exigence sans reconnaissance, c'est de l'usure. Le dirigeant qui passe chaque jour sur le terrain dispose des deux leviers : il voit les progrès (et peut les saluer immédiatement, devant l'équipe), et il maintient le cap sur ce qui compte : le client servi, à l'heure, avec la qualité attendue.

C'est aussi ce qui donne du sens aux objectifs : on n'atteint pas un taux de service pour faire plaisir à la direction, on l'atteint parce que des clients comptent sur nous.

Et il y a un troisième levier, qui conditionne la crédibilité des deux premiers : apporter les moyens de performer lorsque cela s'avère nécessaire. Quand l'équipe a identifié le problème et que la solution la dépasse (une machine à fiabiliser, un outillage manquant, un renfort temporaire, une formation), c'est au chef de débloquer les ressources. Être exigeant sans donner les moyens, c'est mettre l'équipe en échec ; donner les moyens sans exigence, c'est du gaspillage. L'exigence n'est légitime que si les moyens suivent.

Pas d'autonomie sans droit à l'erreur

Donner l'autonomie aux équipes suppose d'accepter qu'elles se trompent. Une équipe qui teste une nouvelle organisation de poste, un nouveau circuit de préparation, une nouvelle règle de priorité fera des erreurs. Si la première erreur est sanctionnée, l'initiative s'arrête net. Et avec elle, l'amélioration.

Ce n'est pas qu'une intuition. Google a mené pendant trois ans une étude sur plusieurs centaines de ses équipes (le projet Aristote) pour comprendre ce qui rendait certaines équipes plus performantes que d'autres. Le facteur numéro un n'était ni le talent individuel, ni l'expérience : c'était la sécurité psychologique, la conviction partagée qu'on peut prendre des risques, poser des questions et signaler des problèmes sans être sanctionné ou humilié.

Les travaux d'Amy Edmondson (Harvard Business School) vont dans le même sens, avec un résultat contre-intuitif : les meilleures équipes ne sont pas celles qui font le moins d'erreurs, ce sont celles qui remontent et partagent le plus leurs erreurs. Là où l'erreur est cachée, elle se répète ; là où elle est partagée, elle devient un progrès.

Concrètement, le droit à l'erreur se joue dans les détails : la réaction du chef à la première mauvaise nouvelle, la façon dont on traite un écart au point de performance (« qu'est-ce qui s'est passé ? » plutôt que « qui a fait ça ? »), la valorisation de celui qui signale un problème plutôt que de celui qui n'en signale jamais.

Les fonctions supports : sur le terrain, pas dans les bureaux

Dernier pilier : le dirigeant ne fait pas sa tournée seul. Il est généralement accompagné de ses fonctions supports : la qualité, la supply chain, la maintenance, les méthodes industrielles, voire l'informatique.

Pourquoi ? Parce que ces fonctions vont repartir de la tournée avec des actions à réaliser. Une panne récurrente relevée au point de performance, c'est une action maintenance. Une non-conformité qui revient, c'est une action qualité. Une rupture de composant, c'est une action supply chain. Un écran qui affiche des données fausses, c'est une action informatique.

Ces fonctions sont support à la chaîne de valeur : elles n'ont pas vocation à rester dans des bureaux. Leur valeur ajoutée se mesure à leur capacité à résoudre les problèmes du terrain. Et pour résoudre les problèmes du terrain, il faut être sur le terrain.

Par où commencer ?

Pas besoin de déployer tout le dispositif d'un coup. Une progression réaliste pour une PME :

1. Semaine 1 : choisir un secteur pilote (une ligne, l'expédition…) et installer un tableau SQCD simple, rempli à la main par l'équipe.
2. Semaines 2 à 4 : tenir le point de performance chaque jour, à heure fixe, 10 minutes. Le dirigeant passe chaque jour après le point.
3. Mois 2 : l'équipe propose et pilote ses premières actions. Les fonctions supports rejoignent la tournée.
4. Mois 3 et suivants : étendre aux autres points clés de la chaîne de valeur, un par un.

Le plus difficile n'est pas la méthode ; elle est simple. C'est la constance : la tournée a lieu tous les jours, y compris quand l'agenda déborde. C'est précisément cette régularité qui envoie le message : « votre performance compte, et je suis là pour vous aider à l'atteindre ».

Tout tient à une condition

La performance de terrain repose sur cinq piliers : la présence quotidienne du dirigeant dans l'atelier, l'entrepôt et les services ; des points de performance à chaque point clé de la chaîne de valeur ; des indicateurs SQCD simples qui parlent aux équipes ; des plans d'action construits et pilotés par les équipes elles-mêmes ; et des fonctions supports présentes sur le terrain. Le tout tient sur une condition : le droit à l'erreur, sans lequel il n'y a ni autonomie, ni initiative, ni progrès. Les études le confirment ; le terrain le démontre tous les jours.

À lire aussi : Améliorer la productivité : missions de conseil | Les 6 niveaux de maturité d'une supply chain | Direction des Opérations externalisée

Jean-Baptiste Fleck, Fondateur Aravis Performance, Consultant & Auditeur Supply Chain