Digitaliser son S&OP : est-ce vraiment la priorité ?

« Quel outil me conseillez-vous pour digitaliser notre S&OP ? » La question revient souvent, et ma réponse surprend parfois : digitaliser un S&OP est une priorité si vos processus et vos comportements sont matures. Dans le cas contraire, ce n'est pas une priorité : vous digitaliserez un désordre. Voici pourquoi, et par où commencer.

Le S&OP : un rituel mensuel en 5 étapes

Rappelons d'abord de quoi on parle. Le S&OP (Sales & Operations Planning), ou PIC (Plan Industriel et Commercial) en français, est un rituel mensuel qui se déroule en 5 étapes :

1. La revue de performance : collecter les informations du mois précédent : toutes les sources de la demande, les faits marquants, et les KPI du mois écoulé (performance de la production, performance des prévisions).
2. La revue de la demande : construire la prévision des ventes, famille par famille, en intégrant les promotions, les appels d'offres, les tendances du marché et les retours des clients.
3. La revue charge-capacité : confronter cette demande aux capacités : machines, personnel, fournisseurs. Où sont les goulots ? Où sont les surcapacités ?
4. La réunion Pré-S&OP : construire des scénarios, chiffrer les écarts, identifier les désaccords et tenter de les négocier avant la réunion de décision : que reste-t-il à trancher, et quelles sont les options ?
5. La réunion de décision : le dirigeant arbitre les divergences restantes et valide un plan unique pour l'entreprise, que chacun s'engage à appliquer.

Le tout sur un horizon de 15 à 18 mois : assez loin pour anticiper les investissements, les recrutements et les négociations fournisseurs, assez près pour rester concret.

Des fonctions nativement concurrentes, et un arbitre neutre

Pourquoi ce rituel est-il si structuré ? Parce qu'il fait travailler ensemble des fonctions qui sont nativement concurrentes :

• le commercial veut de la disponibilité maximale pour ne jamais perdre une vente ;
• la production veut des séries longues et stables pour optimiser ses coûts ;
• les achats veulent des volumes fermes et anticipés pour négocier au mieux.

Chacune de ces positions est légitime, et elles sont incompatibles entre elles. C'est précisément le rôle de la supply chain : jouer un rôle neutre, s'assurer que le rituel mensuel est réalisé correctement, et que chacun puisse jouer ses gammes. Elle n'impose pas son plan : elle organise la confrontation des points de vue jusqu'à l'arbitrage.

L'objectif : décliner le business plan en un plan tactique réaliste

Car l'objectif du S&OP, c'est bien de décliner le business plan dans un plan tactique réaliste : ni trop de ventes, ni pas assez. En maximisant la marge, et en évitant les risques de rupture au niveau des achats.

Un bon plan S&OP affiche les priorités de l'entreprise et permet de mobiliser :

• les bons projets au bon moment ;
• les bonnes promotions au bon moment ;
• les bonnes sorties de produits au bon moment ;
• et toutes les ressources (composants, matières premières, personnel, machines) au bon moment également.

C'est cette capacité à synchroniser les décisions de toute l'entreprise qui fait du S&OP le processus de pilotage le plus rentable d'une PME industrielle, quand il fonctionne.

Ce que la digitalisation peut apporter

Il y a effectivement de nombreux aspects à digitaliser dans un S&OP :

• la prévision des ventes : modèles statistiques, nettoyage de l'historique, intégration des événements commerciaux ;
• les performances du mois passé : fiabilité de la prévision, taux de service, adhérence au plan, prêtes en début de cycle sans ressaisie ;
• l'automatisation du calcul de charge-capacité : fini les heures de consolidation manuelle avant chaque revue ;
• la réalisation de scénarios : comparer en quelques minutes différentes stratégies commerciales, achats ou industrielles, avec leur impact sur la marge, les stocks et le taux de service.

Sur le papier, c'est séduisant. Et les éditeurs de solutions (les APS, pour Advanced Planning Systems) le savent bien.

Mais d'abord : les comportements

Voici le cœur de ma conviction : ce sont d'abord les comportements des responsables qu'il faut affiner et enrichir pour obtenir un plan unique pour l'entreprise. Car un processus S&OP repose avant tout sur :

• la rigueur des rituels : le cycle a lieu tous les mois, aux dates prévues, avec les données préparées ;
• la présence des collaborateurs : les responsables viennent en personne, préparés, et ne délèguent pas leur arbitrage ;
• l'interaction entre ces collaborateurs : on se parle, on se confronte, on ne se contente pas de commenter des chiffres ;
• la capacité à négocier : car tout le monde va être en désaccord, c'est structurel ;
• la capacité à synthétiser : pour faire arbitrer le dirigeant en cas de divergence, il faut lui présenter des options claires et chiffrées, pas 40 slides ;
• l'application du plan choisi, et son suivi : un plan arbitré puis ignoré détruit le processus plus sûrement que l'absence de plan.

Excel suffit largement pour commencer

C'est pourquoi il est tout à fait possible de fonctionner avec Excel dans un premier temps. Un classeur bien construit (prévisions par famille, charge-capacité, tableau de bord des performances) suffit à faire tourner un cycle S&OP complet dans une PME.

Ce n'est pas une solution au rabais : c'est la meilleure école. Tant que le processus vit dans Excel, chaque responsable comprend d'où viennent les chiffres, ce que contient le calcul de charge, et pourquoi le scénario retenu est celui-là. Cette appropriation est exactement ce qui manquera si l'outil arrive trop tôt.

Alors, quand digitaliser ?

Quand les rituels tournent, que les comportements sont en place et que le plan unique est respecté, alors oui, la digitalisation devient un levier. Mais on n'est pas obligé d'avoir une solution digitale pour tout : le bon réflexe est de se focaliser là où on perd du temps.

Dans la plupart des PME, cela pointe vers deux chantiers :

• la création de scénarios : c'est souvent là que le manque d'outillage bride réellement la qualité des arbitrages : à la main, on compare deux options ; outillé, on en compare dix ;
• la réalisation des prévisions : quand le nombre de références rend le travail manuel ingérable ou que la fiabilité stagne.

Digitaliser ces maillons-là, sur un processus mature, apporte un retour rapide et mesurable. Digitaliser tout le reste peut attendre.

Excel d'abord, logiciel ensuite

Le S&OP est un rituel mensuel en 5 étapes qui décline le business plan en un plan tactique unique et réaliste, sur 15 à 18 mois, en faisant converger des fonctions nativement concurrentes sous l'arbitrage du dirigeant, avec la supply chain en garant neutre du processus. La digitalisation peut accélérer les prévisions, le calcul de charge-capacité et les scénarios, mais elle ne crée ni la rigueur, ni la présence, ni la capacité à négocier et à synthétiser. Commencez avec Excel, faites mûrir les comportements, et digitalisez ensuite, là où vous perdez du temps.

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Jean-Baptiste Fleck, Fondateur Aravis Performance, Consultant & Auditeur Supply Chain